Необходима короткая культурная революция
Александр Агеев
РЕШАЮЩИЕ КАДРЫ В УСЛОВИЯХ ВТО
Совсем недавно Россия официально вступила во Всемирную торговую организацию, а это, как минимум, 23 тысячи обязательств, отнюдь не только в вопросах о дотациях или открытости разных рынков. Могу с уверенностью утверждать, что осведомлённость нашего бизнеса и общества о том, что такое ВТО в реальном, операционном плане, является ничтожной. Если китайцы перед тем, как вступить в эту организацию, обучили правилам ВТО сотни тысяч специалистов — юристов, адвокатов, экспертов, консультантов, то у нас об этом знают, я думаю, не более сотни человек. Это показывает нашу компетентностную безоружность и ставит нас перед новой реальностью, которая таит и угрозы, и колоссальные возможности. У нас всего-навсего 200 фирм действуют со знанием дела на международных рынках и внутри страны, и они расположены в 14-ти регионах.
Замечу также, что осведомлённость о правилах ЕврАзЭс практически ещё хуже, чем в ситуации с ВТО. Причём не только у наших специалистов и государственных деятелей, но и зарубежных. Об этом очень мало знает и отечественный бизнес.
Кто-то слышал о стандартах ИСО-9000, кто-то их внедрял, кто-то просто купил на левом рынке свидетельства ИСО-14000, 20000, 26000, 31000 и т.д. То есть для большей части нашего бизнеса, особенно для малого, это абсолютно инкогнито. Мало этого, это ведь всего-навсего азы, потому что даже в стандартах ИСО сказано, что есть практики до стандартов (это некая самодеятельность, иногда успешная, иногда не очень), затем есть деятельность, отвечающая лучшим практикам, которые стали стандартами, и есть модели делового совершенства. В то время, пока мы думаем о том, чтобы освоить эти стандарты, ведущие мировые компании, разработали свои лучшие практики, которые дают им конкурентные преимущества на годы вперёд.
Мы оценивали состояние базы знаний, которая существует в наших школах бизнеса, и очевидно (каждый даже в бытовом плане понимает), что после всплеска нашего рыночного энтузиазма в стране изданы горы литературы по бизнесу, но большей частью эта литература не кондиционная. То есть мы нашему новому рыночному поколению подчас предлагаем информацию, которая весьма далека от любых стандартов и от генеральных линий, и надо многое вычищать, чтобы привести к какому-то общему знаменателю. Это очень серьёзная тема.
Конечно, есть позитивные моменты. Например, в Сбербанке, где сотрудников обучают практически в принудительном порядке по материалам действительно талантливым, и там руководство должно чуть ли не зачёты и экзамены сдавать на знание этих новых вещей. Это новый тренд, который отражает те самые модели делового совершенства. Однако в массе своей всё наше образование базируется на полной неразберихе и в методическом, и в содержательном плане, и с такой подготовкой даже стыдно появляться на мировых рынках.
Помимо этого в мире распространяется очень мощная тенденция присоединения компаний к действиям конвенций такого типа, как глобальная доктрина борьбы с коррупцией, как следование неким нормам для делового сообщества со стороны международного уголовного суда, как декларация об открытости в деятельности правительства и др. К ним присоединяются уже десятки стран, а мы об этом узнаём только через деятельность ряда больших сетевых корпораций, которые обязались следовать этим нормам. Наши компании — поставщики и партнёры этих корпораций узнают, что они тоже обязаны быть антикоррупционными, и это касается тысяч юридических лиц.
На этом фоне, при таких входных данных, я дам несколько, как мне кажется, принципиальных характеристик нашей деловой культуры и сознания управленческих кадров. Я сейчас не говорю ни об инженерных, ни о рабочих кадрах — это отдельная тема.
В первую очередь, мы должны зафиксировать то, что наша культура необычайно разнообразна, она фрагментирована, и не по линиям — большой, средний, малый бизнес, а по каким-то совершенно другим, в том числе по региональным, а самое главное, культурным. Рискну утверждать, что самая главная проблема касается нашей идентификации: кто мы такие в этом мире. Уже много лет в разных аудиториях — и в студенческих, и деловых, и на курсах — я предлагаю игру под названием «Странник». Суть её в том, что игроки должны вписать себя в некую ролевую модель, будь то бизнес бразильский, китайский, израильский, германский, американский и т.д. и российский. И что интересно, практически молниеносно мы преображаемся в любого игрока — бразильца, американца, китайца, всё что угодно, а вот российская идентификация отстаёт на первых этапах игры по всем позициям. Мы не знаем, кто мы такие: не знаем наши сказки, не знаем наши нормы, не знаем, социалисты мы или капиталисты, какое у нас будущее. Отсюда аномия, отсюда автаркизм каждого отдельного человека, отсюда плохое использование капитала доверия, капитала сетевого, то есть тех принципов, которые составляют основу современного рыночного успеха. Правда, для полноты картины следует отметить, что российская команда при всех этих проблемах всегда побеждает, но это на следующих фазах игры.
Второе принципиальное отличие нашей культуры — абсолютная заражённость коммерческой патологией. Тогда как наука давно уже (прежде всего, стараниями Джона Нэша) доказала, что Адам Смит ошибся, думая, что каждый, стремясь к эгоистическому успеху, даёт общественное благо всем вместе. Он доказал, что, напротив, кооперативные стратегии дают наивысшее общественное благо. В то же время мэйнстрим всей нашей жизни — это прибыль, прибыль, прибыль и, как вариант, личное обогащение, невзирая ни на что.
Третья важнейшая черта нашего бизнеса — жажда силы. Силы в любом качестве, начиная от того, что было «бригадой», начиная с силы через разные «крыши» и кончая силой духа. То есть здесь есть и позитивные, и негативные моменты. Но главная проблема в том, что самым сильным хочет быть государство. Мерение силой во всех этих смыслах и есть основа, питательная почва для принуждения к плохому стандарту поведения. Это стандарт жизненный, но фактически, когда бизнес принуждается к коррупции и к несоблюдению стандартов, к плохим моральным нормам, — это банальное преступление, известное международному частному праву.
Четвёртое качество нашего бизнеса — это любовь к фану. Хочется, чтобы было «прикольно». То есть без веселья мы не можем, так было и до 1917 года, так и сейчас. И это очень позитивная черта.
Отдельная особенность в том, что все эти и другие черты очень сильно патентны. У нас латентны как высокие позитивные мотивации в бизнесе, так и негативные, то есть два эти распределения практически стараются скрываться. Многие бизнесы, ведущие замечательную благотворительную деятельность, этого стесняются и, как правило, не позиционируют себя, боясь, что как только они объявят себя меценатом, так немедленно придут желающие их раскулачить.
Особая черта нашего бизнеса — это мобилизационность: как была авральность во все времена, так она и осталась, и это тоже позитивная вещь.
Конечно, я бы не хотел, чтобы оставалось ощущение беспросветного будущего. На самом деле при всём этом у нас сохраняются очаги очень высоких культур в бизнесе, превосходящие любые западные модели совершенства. Эти отдельные очаги есть и в космическом секторе, и в ядерном секторе, и в энергетике, и в машиностроении, и даже в системе «Водоканала» есть такие образцы. Но они опять же во многом остаются латентными и мало кому известными. Есть отдельный пример «газелей» всевозможных, и это замечательно.
Какой следует вывод из двух посылов: исходя из того, куда мы уже вступили и что из этого следует, и второе — исходя из состояния нашей деловой культуры? Вывод один — нам необходима очень большая, достаточно короткая культурная революция. Любая культурная революция начинается, как в Китае, с огня по «штабам». Что такое «штабы» в нашей культуре? Это прежде всего образцы, критерии и состояние отношений с внешней средой.
Начну с образцов. Образцы, которые у нас есть, сформированы, прежде всего, руководством нашей страны. Это пожелание всем школам послушать, как делать бизнес, со стороны людей, вошедших в список первой сотни. Почему-то пока кампания не получила продолжения и наши миллиардеры не стремятся научить детей, как делать бизнес, однако образцы заданы. Но образцам должны доверять, и доверие возникает либо в условиях катастрофы, когда появляется кто-то типа Данко, либо когда возникает совершенно искреннее мощное покаяние, либо когда возникает принуждение или сверху, или снизу. Что-то одно из этого у нас появится довольно скоро. И появятся новые культурные образцы. Их надо формировать, для этого, прежде всего, есть СМИ, кинематограф, литература и т.д. Но в любом случае мы понимаем, что когда появятся образцы, к ним начнут притягиваться и другие модели поведения.
Второй момент — любая культурная революция меняет критерии. Положа руку на сердце мы признаём, что сейчас часто основной критерий — даже не столько прибыль и её производные, сколько «свой-чужой». Но «свой-чужой» могут быть либо по общности воровской практики, либо по общности соединения талантов ради большой идеи. Мы примерно понимаем, куда склоняется основная практика. Но между тем, мировой тренд тоже очевиден и тоже связан с этой борьбой, формируется общность разных кланов. Замечу, что критерии меняются стремительно. В последние годы к переформатированию критериев подключены всевозможные большие персонажи, и мы понимаем, что скоро нам будет очень трудно оперировать понятием ВВП, потому что он уже мало что отражает и судьба его осталась на недолгий исторический период. Скоро он будет массированно заменяться понятием «человеческий капитал» (при понимании экспертной комиссии Дж. Стиглица, что это тоже на самом деле паллиатив), будут попытки Китая ввести категорию счастья в экономические измерения (это очень серьёзная вещь).
Но уже сейчас ведущие мировые корпорации склонны оценивать свою деятельность не столько по рентабельности, по стоимости, ценности фирмы, сколько по экологичности, социальной ответственности и по интегрированной компетентности. В основе всего этого стоит высокая этика. Она не будет, очевидно, доходить в массовом порядке до конфессиональных видов этики, но в любом случае это высокая духовность. Здесь может возникнуть вопрос: почему у нас страна и деловое сообщество так тихи в отношении несправедливости в плане присвоения большей части прироста ВВП небольшой группой бизнесов? Легко предположить, что есть иммунитет от всяких революций, есть недоверие к вожакам протеста т.д. Но самое важное, распространяется презрение к тем моделям жизненного успеха, которые утвердились у нас. И это, я думаю, будет сказываться и поощрять перемены.
Третий важный момент для любой культурной революции — общая тенденция открытости. Мы не заметим, как пойдут совершенно новые тренды. Уже сейчас 33 страны подписали соглашение, по которому готовы применять критерии открытости не только к частным лицам, к бизнесам, но и по отношению к государственным деятелям. Буквально в апреле Международный уголовный суд принял решение, согласно которому к ответственности будут привлечены руководители двух стран (правда, пока африканских). Это прецедент небывалого масштаба. Раньше такого не было — государственные деятели относились к категории неприкасаемых. Сейчас наступает время открытости. И как только деловая, экспертная, любая общественность получит возможность контролировать даже Федеральную службу по финансовому мониторингу (Финмониторинг), где содержится достаточно много информации, когда можно будет обсуждать, анализировать и оценивать бюджетные потоки, когда появятся соответствующие эксперты для такой оценки, тогда придут' очень серьёзные перемены. Появится такая сила, как абсолютная гласность, абсолютная открытость, и отсюда страх, а за страхом появится стыд плохого поведения и стыд принуждать к плохим стандартам.
В заключение — оптимистическое. В последние годы мы провели ряд очень интересных мероприятий с молодёжью по реализации специальных обучающих программ, в частности, на Селигере. Мы превратили наши форумы не только в разговор взрослых мужчин со взрослыми мужчинами, но и в накачку молодых мозгов технологиями формирования инновационных проектов. И мы увидели фантастические моменты, когда собираются 100 человек из нескольких стран, из всех регионов России, которые на входе абсолютно не знают, что такое инновации, и потом они, три дня и три ночи в четырёх раундах представляя свои идеи, сначала формируют своё «Я», «я» командное, находят инновационную идею, за считанные дни при непрерывных мастер-классах, тренингах, психологическом тим-билдинге формируют проекты, от которых потом приходят в восторг потенциальные инвесторы. Наша молодёжь желает сейчас получить позитивные, компетентные знания для того, чтобы делать жизнь. И это, мне кажется, очень хороший пример того, что образцы появляются, что критерии меняются и та технологическая среда, в которой мы живём, для этого очень благоприятна. Поэтому перемены не за горами, а как только будут перемены, будут большие идеи, а большие идеи привлекут к себе и больших людей.
Сборник «Актуальные проблемы инновационного развития. Формирование современной кадровой политики России». Материалы Саммита деловых кругов «Сильная Россия — 2012». (№ 22.) — Тверской ИнноЦентр, 2013
Количество показов: 3901
Рейтинг:
3.08